Après le génocide de 1994 contre les Tutsi, le Rwanda était un désert physique, moral et spirituel condamné. Aux yeux de beaucoup, c’était un Etat en faillite. Après 100 jours d’une folie meurtrière qui a coûté la vie à plus d’un million de personnes, détruit le tissu social d’une société, et dépouillé le pays des ressources, la nation semblait démunie et en perpétuelle mode de crise.

Vingt et un ans plus tard, le Rwanda est ressuscité des cendres pour se transformer en une référence dans la récupération post-conflit réussie et exemplaire dans divers domaines. Il y a notamment le développement économique, la réconciliation, la bonne gouvernance, l’autonomisation des femmes et l’égalité des femmes, bon environnement des affaires, et plus encore.

Même si le Président Kagame s’est appuyé sur un système plutôt sur l’effort d’un individu, de nombreuses personnes ont soutenu et même documenté le fait de la renaissance du Rwanda qui a été menée par une direction forte, une volonté politique résolue, et une détermination inébranlable, d’urgence, et la résilience d’une personne : Paul Kagame.

Une recherche Google sur les honneurs qu’il a reçus en raison de son leadership génère des dizaines de remerciements. Pour son engagement à faire face aux crises, à réconcilier son peuple, à autonomiser des femmes, à promouvoir l’utilisation des TIC, et à produire des changements positifs dans la vie des Rwandais.

Une publication récente de François Soudan, Kagame : Conversations with the President of Rwanda (Enigma, 2015), illustre les attributs derrière la transformation du Rwanda. Dans ses propres mots, suscité par les questions du journaliste, Paul Kagame énonce son identité en tant que leader marqué par des expériences exceptionnelles qui a modelé son authentique de transformation et son niveau 5 de leadership.

Qu’est-ce que le leadership ?

C’est pouvoir définir sa vision, convaincre les autres à l’adopter et à la suivre. En d’autres termes, c’est à propos de l’influence. Les dirigeants ne doivent être ni aimés ni craints, mais crédibles. Une combinaison de compétences (connaissances) et de caractère (valeurs). Un bon leader sait ce que sont ses non-négociables (par exemple, l’intégrité, l’honnêteté, le caractère et le respect des autres) et s’assure que son organisation a clairement défini sa proposition de vision ou de valeur.

Il saura diagnostiquer les situations et s’associer avec les autres pour la performance souhaitée. En fait, il y a plusieurs styles de leadership, et les gens utilisent rarement une seule. Le leadership de chacun sera en fonction de la situation. Les bons leaders savent qu’ils ont besoin de gérer des situations en constante évolution ; les dirigeants sont responsables du changement, et ils savent comment motiver les disciples, les transformer en chefs de file dans leur propre droit, et obtenir des résultats.

Dans « What makes a leader » (Harvard Business Review, 2007), Daniel Goleman soutient qu’une intelligence émotionnelle du leader affiche les particularités : la conscience de soi (auto-évaluation et la conscience de ses forces et faiblesses, ainsi que la confiance en soi), l’auto- gestion ou la réglementation (autocontrôle, l’adaptabilité, la transformation, la fiabilité, la réalisation, et l’initiative), la motivation interne (motivation non pas de récompenses externes telles que la richesse et le statut, mais de forces internes comme une vision profonde tenue, l’optimisme, même dans l’adversité, et de persévérance pour obtenir des résultats), la conscience sociale (de l’empathie, la compréhension organisationnelle, l’orientation de service, et l’attention aux besoins des clients), et les compétences sociales (leadership inspirant, la communication, la gestion des conflits, le travail d’équipe et la collaboration, ainsi que les relations et coalitions).

Les dirigeants s’entourent de bonnes personnes, aux bons postes et créent un environnement stable et favorable, qui à son tour favorise la motivation et l’engagement. Ce type de dirigeants crée des équipes gagnantes et des situations victorieuses.

Certains des points forts de l’intelligence émotionnelle de Kagame

Kagame :Conversations with the President of Rwanda insiste sur les valeurs et les principes qu’inspire Paul Kagame ; une qualité qu’il a développé au fil des ans. Il y a en outre, la construction sur les systèmes plutôt que sur les individus, façonner son combat pour le retour des réfugiés, affirmant que le Rwanda n’est pas trop petit pour son peuple (contrairement à ce que les régimes précédents avait revendiqué), comme il l’a répété lors d’une allocution aux délégués lors de la Journée du Rwanda 2015 à Amsterdam (Pays-Bas), en début Octobre.

Il avait également insisté sur l’importance d’inclure les femmes dans sa vision pour la reconstruction du Rwanda, comme il l’a rappelé récemment lors d’un discours à des étudiants et des professeurs de la Wharton Business School en Pennsylvanie (Etats-Unis), le 30 Septembre.

Tout au long des entrevues avec François Soudan, il projette la confiance en soi, la motivation interne, la force dans l’adversité, et la persévérance pour obtenir des résultats.

Dans Discovering your authentic leadership (Harvard Business Review, 2007), Bill George, Pierre Seems, Andrew N. McLean, et Diana Meyer maintiennent que ce leadership authentique se réfère à la compréhension de l’histoire de sa vie, en particulier ces expériences encore transformatrices, difficiles par lesquelles on peut trouver la motivation pour faire un impact dans le monde.

Ces expériences ont le potentiel d’amener une personne à développer de fortes convictions, la force intérieure, à inciter les autres à l’action. Le leadership authentique implique la pratique de ses valeurs et principes, en équilibrant ses motivations intrinsèques et accessoires. Les leaders authentiques ont été confrontés à des situations extrêmes, qu’ils ont utilisées pour façonner leur vision et produire des résultats remarquables, sans perdre la trace de qui ils sont ni d’où ils viennent.

Dans Kagame : Conversations with the President of Rwanda, Paul Kagame déclare qu’il a appris et a été façonné par son expérience de la vie (p.4). Il mentionne ensuite plusieurs de ces instances qui ont façonné sa vision du leadership. Par exemple, il parle des années 1950 et début des années 1960, turbulentes, qui ont vu la vie de sa famille prendre un virage vers le pire. Quand il était âgé de seulement quatre ans, sa famille a été séparée. Il a vu l’incendie de maisons, et des foules hutues tuaient les Tutsis et leur bétail. Sa famille a échappé de justesse une foule qui approchait leur maison. Ils ont finalement atterri dans un camp de réfugiés en Ouganda.

Les difficultés de la vie de réfugié ont constitué un objectif méthodique à long terme pour Kagame, de revenir dans son pays natal. Il ne pouvait pas comprendre pourquoi tout le monde devait être privé des droits de son pays. Cette injustice aiguise son amour pour sa patrie et l’impératif de mettre fin au statut de réfugié de nombreux rwandais, depuis des décennies disséminés à l’étranger ; depuis la fin des années 1950.

Ces difficultés de la vie de réfugié ont formé la vision de Kagame d’une citoyenneté inclusive : depuis 1994, le gouvernement dirigé par le Front patriotique rwandais a fait de l’accueil de la diaspora rwandaise une pièce maîtresse de sa politique.

Pendant les deux premières républiques sous Grégoire Kayibanda et Juvénal Habyarimana, les rwandais vivant en dehors du Rwanda se trouvaient dans l’impossibilité de rentrer chez eux ou de visiter leur patrie, soi-disant parce que le pays était trop petit pour accueillir ses citoyens croupissant dans la vie de réfugiés.

Qu’est-ce que le leadership transformationnel ?

Dans son livre Leadership (Harper & Row, 1978), James M. Burns a défini comme « un processus par lequel les dirigeants et les dirigés s’aident mutuellement pour avancer à un niveau supérieur de moral et de motivation » (p. 20).

Il est un cran plus élevé que le leadership transactionnel. Bien que le leadership transactionnel exerce le pouvoir d’une manière précise (conduisant à zéro somme les situations par le biais légitime, coercitive, ou le pouvoir de récompense), le leadership transformationnel opère par le biais d’une puissance d’expertise et de référence, à travers l’influence, le soutien, l’encouragement et la persuasion.

Un leader transformationnel va influencer à travers une vision claire, une communication efficace, la motivation, l’optimisme, et le rôle modèle. Ancré dans ses valeurs, ses principes, sa passion, sa cohérence et sa discipline, il est intrépide et imparable. Le leadership transformationnel est le présent et l’avenir du leadership. Il implique diriger les gens, la planification stratégique, la débrouillardise, la bonne gestion du changement, et la gestion participative.

Le leadership transformationnel crée un environnement sûr et stable dans lequel les gens peuvent réussir, se développer à tous les niveaux et tout le temps. Une fois une vision claire et convaincante a été définie, le leader transformationnel guide, motive et soutient les disciples à regarder au-delà de leurs propres intérêts, à contester le statu quo, et à chercher de nouvelles façons de faire les choses.

Qu’il parle d’unité ou de combattre le passé, d’échec des politiques d’exclusion ou de la corruption, Kagame se concentre sur le système ou sur une vision partagée. Transcender l’appartenance ethnique, par exemple, permet d’envisager les aspirations nationales d’ordre supérieur. Il fournit le modèle d’un chef incorruptible, discipliné et authentique, qui projette l’optimisme et la confiance en de grandes choses qui peuvent se produire.

Ceci est l’une des principales raisons qui expliquent le changement de marque d’un pays qui était mort en 1994, mais est maintenant dynamique.

En utilisant diverses nouvelles stratégies comme la décentralisation, l’innovation, les pratiques culturelles traditionnelles (comme Umuganda, imihigo, Girinka et ubudehe) s’entourant de personnes bien informées, il a présidé à la transformation d’une nation qui constitue également un exemplaire dans divers domaines.

En conséquence, le Rwanda a une toute nouvelle marque d’un pays sûr et propre, où la réconciliation a pris racines solides, lorsque les femmes et les filles ont leur part égale et équitable dans l’éducation et le gouvernement, où il est facile de faire des affaires. Un pays qui envoie des milliers de soldats à des missions de maintien de la paix dans le monde entier. S’ils continuent à être bien gérés, ces capitaux de la nouvelle marque du Rwanda durement gagnés ne feront que continuer à croître.

Dans Level 5 Leadership : The triumph of humility and fierce resolve (Harvard Business Review, 2001), Jim Collins soutient que le niveau 5 de leadership combine humilité personnelle et volonté professionnelle, et crée la grandeur durable. L’humilité personnelle implique une modestie convaincante, une détermination calme, fondée sur des principes de vision et valeurs, et d’adulation publique. La volonté professionnelle se caractérise par une volonté inébranlable d’aller de bon à excellent, une réalisation durable à long terme, de superbes résultats, même dans un environnement difficile.

Les moments de crise extrême fournissent des lieux où le niveau 5 de leadership se manifeste, car cela montre puissamment l’Ernest Shackleton et le grand voyage de l’endurance, dans lequel une mission d’exploration se transforme en une question de survie et démontre un sens supérieur de leadership dans la crise.

Shackleton, un explorateur polaire britannique, a trempé avec succès la résilience dans son équipage, bloqué dans une mer de glace loin de la civilisation humaine, grâce à l’inspiration, la discipline et l’endurance. Contre toute attente, après des mois d’extrême adversité, il a mené tout son équipage vers la sécurité. Shackleton a démontré une bonne gestion du changement adaptatif, du leadership transformationnel, et du niveau 5 de leadership.

Dans Kagame : Conversations with the President of Rwanda, deux moments de crise extrême se démarquent. Le premier a lieu dans les premiers jours de la guerre civile de 1990 à 1994. Les premiers succès du Front Patriotique Rwandais ont été soudainement interrompus par une combinaison d’éléments, y compris la mort de l’officier commandant Fred Rwigema, l’intervention de l’armée française sur le côté des forces de Juvénal Habyarimana, et surtout, selon Kagame, le « manque d’organisation et de pensée approfondie  ».

Il a quitté le cours militaire qu’il prenait à Fort Leavenworth au Kansas (Etats-Unis) et a rejoint un démoralisé, vaincu devant FPR dans le besoin de « plus de planification et d’organisation » (p. 48). Il réorganise les troupes épuisées dans les montagnes froides inhospitalières du Nord.

Sans nourriture ou des médicaments adéquats, en infériorité numérique à plusieurs reprises par rapport à l’autre côté qui avait meilleur équipement militaire et qui continuait à bénéficier d’un fort soutien français, le FPR a néanmoins capturé Kigali, puis une grande partie du Rwanda en Juillet 1994, et a mis fin au génocide contre les Tutsi.

C’est ici que la deuxième instance de Level 5 Leadership entre en jeu : le pays était absolument dévasté. Environ un million de morts et tous les facteurs de la nation complètement détruits : humain, social, culturel, politique ; les fondations économiques avait été brisées, les divisions ethniques planifiées et soutenues, et le mal ultime avait englouti le pays en Avril-Juillet 1994 : le génocide. La réalité a présenté un défi gigantesque.

« Le pays était plus ou moins mort. Nous sommes revenus à la vie. Vous n’avez pas d’autre phénomène comparable dans le monde d’aujourd’hui  », dit Kagame (p.89). Au lieu d’abandonner, Paul Kagame et le FPR ont, grâce à un solide leadership et une volonté politique résolue, reconstruit la nation avec une détermination inébranlable, à travers un système qui exige des comptes et donne des résultats.

Vingt et un an plus tard, contre toute attente, le pays est passé de la mort à la survie puis à la renaissance. En reconstruction du Rwanda sur les cendres de 1994, le Président Kagame a affiché les qualités de Level 5 leadership.

Les lecteurs intéressés par la transformation du Rwanda et de la direction de Paul Kagame voudront aussi à lire A Thousand Hills de Stephen Kinzer, Rwanda’s Rebirth and the Man who dreamed it (Wiley, 2008) et How a Devastated Nation Became an Economic Model for the Developing World (Palgrave Macmillan, 2014).

Cet article a d’abord été publié sur The New Times en Anglais